Trabalhei em uma empresa em que a equipe que coordenava o plano de gestão de melhoria continua , parecia ter feito curso com a GESTAPO – a polícia de Hitler.
Sem dúvida promovia melhorias – consideráveis – na organização, mas o programa parecia um cachorro que corre atraz do próprio rabo...sem evoluir. Qual o erro? Nenhum, além do fato de ser um programa que "esquece" o cliente (interno e externo. Dai, relaciono os pecados que não são sete mas....dez que, sob a minha ótica, se observados poderiam melhorar o processo:
1- Promover melhoria na estratégia de serviços
O mercado deve reconhecer que você tem um diferencial portanto, que seu plano de gestão não está sendo aplicado para melhorar seu umbigo. O mercado deve perceber com um “cheguei”. Mas só uma vez. Daí em diante...naturalmente quem tem que reconhecer “algo diferente” é o mercado.
Se o seu plano de gestão trabalha com indicadores internos...esse é o primeiro erro.
2- Falar muito sobre o cliente – sem identificá-lo claramente, nem o seu nível de satisfação
O que se fala na organização é a mesma coisa...sempre – melhorar os serviços para os clientes. Mas, o cliente não deve ser uma entidade mítica. Ele deve ser identificado com nome e sobrenome – bem como suas necessidades e expectativas.
Permita assim, que os colaboradores o reconheçam como parceiro...e não apenas como “o sujeito em cima do qual a gente fatura.”
Este é o segundo erro.
3- Negligenciar o cliente interno
A preocupação do colaborador com o plano de gestão e com a qualidade de seu serviço tende a crescer proporcionalmente à distância que o separa do cliente interno. E esta distância, normalmente, não é tida como uma preocupação pelo pessoal que faz a gestão do plano.
A melhor forma de se fazer com que essas pessoas se incorporem , como em uma cruzada, consiste em induzi-las a visualizar, pesquisar e entender seus próprios clientes, os clientes internos.
4- Desassociar clima organizacional de qualidade em serviços
Chefes protecionistas, grupos internos vivendo as turras uns com os outros. O clima organizacional era um caso à parte, no entanto, as metas , custos, produção e faturamento etc eram – quase sempre – atingidos. Algo só explicado pelo milagre econômico...talvez.
Você pode conseguir de um operador de produção a produtividade necessária – basta balancear bem a linha – o processo como um todo – e colocar um supervisor fungando no “cangote” dele o tempo todo e...é bem provável que os resultados de produção apareçam. Pelo menos durante algum tempo.
Mas, como “extrair” deste colaborador o prazer em “servir” – entendendo que ele está de mal com a vida ou que se sente infeliz no seu trabalho.
Neste caso a impossibilidade de aderir a um programa de gestão é instantânea.
Ou o colaborador gosta do que faz ou o serviço nao sairá bem feito.
5- Fazer vista grossa com a mudança comportamental
A mudança pode ser radical ou tênue ...mas, não se conforme com menos do que isso afinal, as mudanças devem acontecer , de qualquer forma. Se a “idéia” é fazer da empresa uma líder de mercado ou uma ilha de excelência, toda mudança deve ser valorizada. E, deve-se escapar da tentação de a qualquer crise, que reduza o faturamento, frear todo investimento.
Ceder à turma do “deixa disso” que é favorável a flexibilizar os processos de gestão e economizar alguns míseros reais , teria sido melhor nem iniciar.
6- Controle do controle do controle
A coisa funciona bem ...controla-se tudo, e mais um pouco. Exceto a satisfação dos clientes para um melhor atendimento, ai a conversa azeda.
Não adianta tapar o sol com a peneira, os controles são inerentes a qualquer processo de gestão, mas só deve ser controlado aquilo que “agrega” resultado.
7- Alienar o cliente
Não há como ganhar cumplicidade do cliente sem dar – cumplicidade – em troca. Precisa-se explicar ao cliente por que as coisas são feitas e que coisas são feitas para melhor atende-lo e em alguns casos, até ensiná-lo. Oferecer descontos, incentivos de compra , prêmios...etc é a pior forma de colaboração e, você vai perceber isso no momento de crise.
8- Menosprezar a linha de frente
Se não menosprezar, mas ouvir pouco essa equipe e, independentemente do cenário, cobrar metas de crescimento e melhoria do faturamento.
As opiniões da linha de frente quanto a visão do cliente – não é nenhuma pesquisa científica – mas, trazem informações muito úteis para o reposicionamento do plano de gestão da organização e isso é um excelente sensor de satisfação. As pessoas que estão em contato direto com o cliente sabem, melhor que ninguém, o que eles desejam. Conhecem , igualmente, a avaliação que o cliente faz , não só dos serviços de sua empresa mas, dos concorrentes também.
9- Ter o plano de gestão como o “máximo”
É uma tentação enorme. Transferir para o sistema de gestão tudo – eu disse tudo- e mais um pouco, que você deseja controlar , acompanhar, cobrar....esquecendo, que o plano de gestão é uma ferramenta poderosíssima para melhorar, aperfeiçoar e, em suma, fazer a empresa “aparecer” melhor na foto para o mercado. Ninguém leva para um quadro um raio X de suas entranhas o cliente quer saber o que está sendo feito para a melhoria dos serviços e produtos – essa é a foto que deve aparecer.
10- Imaginar que está fazendo tudo certo
Há uma tendência , inexorável, do pessoal que toca o plano de gestão se achar “o gás da coca-cola” na organização. Nariz empinado e um ar de “juízes da inquisição” enfim, um poder estratosférico.
E passam a idéia a direção da empresa que “estamos por cima da carne seca” por conseguir os objetivos e metas ( o tal controle do controle).
A constatação é a seguinte – isso pode estar funcionando hoje – mas o que nossos concorrentes estão fazendo? Quem garante que não irão apresentar soluções mais “alinhadas” com o desejo do cliente final?
Por isso, quando se fala de um “Plano de Gestão” ....ou ele está alinhado com o que os clientes desejam ou...bem, dizem por ai que em situações assim...e mesmo que você seja um “jacaré" não custa nada nadar de costas, é mais seguro.
